За останній місяць в ЗМІ з'явилося багато публікацій про «реформи» територіальних відділень Антимонопольного комітету України (АМКУ). Доводи «за» і «проти» керівника АМКУ Юрія Терентьєва, керівників обласних територіальних відділень, працівників відомства, економістів. До чого може привести скорочення кількості територіальних відділень з 24 обласних до 7 міжобласних відділень, чому помилки і прорахунки можуть спричинити за собою ряд негативних наслідків, а реформу потрібно починати з центрального апарату АМКУ? Минулого тижня в Facebook з'явилося посилання на цікаве дослідження «Аналіз запропонованої моделі реформування органів Антимонопольного комітету України» державного уповноваженого АМКУ Агіі Загребельського щодо зазначеної реформи, пише jj. com. ua. Найбільш цікаві висновки з цього дослідження наводимо нижче. Одним з основних аргументів прихильників реформи є скорочення кількості адміністративного персоналу, що призведе, відповідно до підрахунків, до економії в 13 млн. грн. на рік. Однак, мало хто замислюється, що по-перше, така «реформа» призведе до втрати досвідчених фахівців, перш за все, керівних кадрів і осіб, націлених на кар'єрне зростання. Схожа ситуація вже була після припинення роботи Київського територіального відділення в жовтні 2015 року. Крім того, припинення роботи 19 територіальних відділень, створення секторів і міжобласних територіальних відділень з одночасною повною перебудовою центральним апаратом відомства без якої реформа не дасть ніякого результату розбалансує діяльність АМКУ на тривалий період. Зосередження відомства на внутрішніх процесах на тривалий час створює високі ризики погіршення ситуації. На тлі критичного сприйняття роботи і функцій АМКУ суспільством в період нестабільності в державі і, зокрема, можливе зростання цін на продукти і важливі товари в регіонах, це не обгрунтовано. В умовах коли одночасно проходить реформа всієї структури органів АМКУ, виконувати свої безпосередні функції навіть на колишньому рівні вони навряд чи зможу, оскільки велика частина часу буде приділятися на сам процес реформування. У разі залучення найбільш професійних співробітників до реформи, як і годиться, їх зусилля будуть перенаправлені з безпосередніх функцій на процес реформування. Це відіб'ється і на початих дослідженнях і розслідуваннях, а також підвищить ризики помилкових дій при реалізації заходів реформи. При такій моделі реформування виникають і ризики фінансового характеру, зокрема, в разі ліквідації територіальних відділень постане питання перерозподілу видатків споживання, а на наступний бюджетний період - відсутні гарантії того, що обсяг фінансування не буде зменшений. Тобто, не факт, що і заробітні плати працівників міжобласних відділень виростуть, як і фінансування відділень. Тому залишається актуальним питання: чи варто заради скорочення кількості адміністративного персоналу та економії в 13 млн. грн. ліквідувати 19 територіальних органів АМКУ? Ефективність системи органів АМКУ, максимально повне виконання його повноважень, збалансованість взаємодії і безперервність розвитку безпосередньо залежать від того, наскільки злагоджено працює така система, яку координує центральним апаратом. Тому починати зміни з територіальних відділень не просто необгрунтовано, а невиправдано ризиковано. Забезпечення якісних змін, очікуваних від реформи, можливо тільки в разі, коли координатор процесів, а саме центральний апарат, буде сам якісно реформований і буде структурно, функціонально, технічно і фінансово спроможний забезпечити вирішення поставлених завдань. Як уже зазначалося, основою для будь-якої реформи і основним її двигуном є люди. Тому одночасно з нормативним врегулювання, АМКУ слід максимально активізувати процес пошуку, підбору, виховання та перестановки кадрів. Крім зазначеного, АМКУ слід розробити прозорі та об'єктивні системи мотивації роботи співробітників, в тому числі, преміювання. Крім цього, для посилення командного духу в колективі центрального апарату необхідно проведення колективних заходів з співробітниками. Такі заходи фактично не практикуються в останні два з половиною роки. Яка відповідає за взаємодію з територіальним відділеннями структурний підрозділ відомства має активно супроводжувати процес побудови нових міжобласних органів. З огляду на, що метою реформування є покращення саме якісних показників (економія і оптимізація є вторинною метою реформування тервідділення), то під час такого об'єднання необхідно надати органам відомства хороші методики досліджень і розслідувань, системи звітності, стандарти якості тощо. Зазначене можливо лише після проведення відповідної роботи центральним апаратом, з огляду на те, що для всіх територіальних відділень підходи повинні бути однаковими. У разі, коли спочатку будуть створені нові міжобласні територіальні відділення, а тільки після цього будуть вироблені спільні підходи, то вони будуть працювати невизначений проміжок часу без якісних змін. Безумовно, як зазначається в аналізі, потрібно буде провести переформатування структурного підрозділу центрального апарату, який буде відповідати за взаємодію з регіонами за рахунок: розробки ефективного механізму пошуку і підбору кадрів в зазначений підрозділ. Заповнення вакантних посад кваліфікованими працівниками, відібраними за таким механізмом і створення системи мотивації зазначених працівників, яка повинна в себе включати прозорий і об'єктивний механізм нарахування премій, додаткові інструменти мотивації, як закордонні відрядження, чітка і передбачувана система руху по кар'єрних сходах, прозора система отримання нагород. Також, потрібно удосконалити механізми взаємодії центрального апарату і територіального відділення за рахунок наступних дій-уніфікація електронної взаємодії центрального апарату і територіального відділення на єдиній платформі з можливістю інтеграції та / або адаптації систем звітності, планування діяльності та інших систем електронної взаємодії; - вдосконалення або введення нової системи діловодства та обміну інформацією, яка буде включати в себе виключно практично необхідні функції, і навчання працівників роботі з ними, для використання максимально можливого її функціоналу; - вдосконалення або розробка і впровадження нової системи оцінки діяльності ТВ, яка буде об'єктивно показувати якісні показники роботи останніх, замість кількісних; - вдосконалення або розробка і впровадження нової системи звітності центрального апарату і територіального відділення, яка буде об'єктивно показувати стан конкуренції на ринках, наявні проблеми, динаміку змін і так далі; - вдосконалення або розробка і впровадження нової системи планування діяльності територіального відділення, з максимально наближеними до реальності прогнозами і механізмом концентрації роботи територіального відділення на більш важливих і актуальних напрямках. Таким чином, як зазначається в «Аналізі запропонованої моделі реформування органів Антимонопольного комітету України», запропонована концепція реформи вимагає істотних доробок і внесення важливих і концептуальних змін. Проект реформи в такому вигляді не може бути взятий за основу, оскільки містить цілий ряд ризиків, наступ навіть незначної частини з яких може привести до істотних негативних наслідків для економіки і розвитку країни. Причинно-наслідковий зв'язок між заходами, які рекомендуються до прийняття, і очікуваними результатами в концепції реформи відсутня, що може привести до настання непередбачувана результатів за наслідком прийняття таких заходів, і не виправдати очікувань. Ухвалення концепції реформи в такому вигляді створює об'єктивні та обґрунтовані сумніви в можливості отримати позитивні і якісні її результати. Відсутність конкретного і чіткого плану дії, після завершення якого будуть досягнуті очікувані результати реформи, створює високий ризик майбутньої хаотичності і непослідовності процесу реформування, вкрай негативно позначиться на його результатах. В цілому, проект реформи не відображає реальний стан речей в органах АМКУ, характеризується декларативність і окремими елементами, які не є життєздатними для практичної діяльності АМКУ.